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Dans cet article, voyons un usage dévoyé du feedback : celui qui consiste à l’utiliser pour manifester une autorité.

Un feedback, ce n’est pas un ordre, ni même une manifestation d’autorité dans le sens où il y a un « supérieur » qui parle à un « inférieur ». Par nature, ce message retour qui informe l’autre de l’impact de son comportement, action, parole, est horizontal et non vertical.

Vous me direz : c’est subtil car un feedback peut très bien comporter l’expression d’une frustration, d’une attente, d’un besoin voire même d’une demande. Oui ! Et pourtant, c’est la posture qui fait la différence : en restant horizontal, j’offre la possibilité à l’autre d’entendre et de réagir, c’est une invitation qu’il va saisir… ou pas.

Prenons un exemple professionnel concret, typique d’un management transversal : un chef de secteur (CS) dans la grande distribution avec « son » promoteur (PM). Celui-ci n’est pas rattaché hiérarchiquement au CS mais ils collaborent évidemment étroitement et ils sont interdépendants pour la réussite de leurs missions respectives.
Le CS lors d’une visite en magasin constate des produits manquants et fait un feedback au PM : « Hier, je suis passé dans le magasin et j’ai constaté des ruptures ; j’avoue être surpris et embêté car nous avions convenu tous les 2 d’un plan d’action justement pour éviter cela ; que se passe-t-il ? »

Feedback ≠ recadrage

Même confrontant, ce feedback reste horizontal car il n’exige pas une réaction. Bien entendu, en cas de non changement répété, il va vraisemblablement se passer la chose suivante : un second feedback sera fait par le CS en mode alerte et, finalement, le PM aura droit à un coup de fil du directeur régional, lequel ne sera certainement plus en mode feedback mais en mode recadrage managérial !

Moralité : un feedback émis avec une bonne posture reste conscient du risque de non changement et laisse l’autre libre de réagir. Quelque part, l’émetteur a fait ce qu’il avait à faire, l’autre devra gérer les conséquences de sa réaction (note : c’est un des réglages d’un bon feedback).
Pour terminer sur l’exemple précédent, il est clair que l’absence répétée d’évolution mutuellement satisfaisante va conduire la collaboration dans l’impasse.


Rappelons-le : l’objet de cet article est uniquement de distinguer le feedback d’une affirmation d’autorité. Selon les rôles et les circonstances, il y a donc un temps pour le mode feedback, il y a un temps pour le mode management – ou parent, si vous voulez !